Dr Grant C. Richison

INTRODUCTION

1. Compétence de leadership la plus souvent manquée.

La plupart des pasteurs ne savent pas comment déléguer les croyants au ministère, obtenir des rapports de leur part, leur donner des commentaires et réaffirmer leur vision afin qu'ils puissent garder leurs ministères efficaces, motivés et contribuer à l'ensemble.

2. Trois caractéristiques : Leaders et Pouvoir

1) un groupe clé de leaders solides.

2) un ensemble d'objectifs stratégiques que ces dirigeants ont atteints et sont en train d'accomplir

3) une bonne adéquation entre les dirigeants laïcs et le personnel

Kennon Callahan, 12 clés pour une église efficace, 41

3. Leaders et réussite :

1) Leaders, pas facilitateurs

« Le temps des leaders est venu, le temps des facilitateurs est passé. Dans la culture ecclésiastique des années 1950, il était possible pour l'église de se concentrer sur le développement de facilitateurs. Dans la culture non ecclésiastique des années 1980, il est d'une importance décisive que l'église se concentre sur le développement de leaders. 41

Leadership dysfonctionnel - facilitateurs - "le style de leadership réactif, réactif et centré sur le processus présent dans de nombreuses congrégations locales contribue de manière significative au déclin ou à la mort de ces congrégations". 42

« Il convient de se concentrer à la fois sur le processus et sur des considérations réactives dans tout style de leadership. En même temps, il est décisif que les dirigeants conduisent la congrégation vers l'accomplissement réfléchi et la réalisation d'objectifs substantiels. Cela signifie que les dirigeants sont à la fois actifs et réactifs. Cela signifie que les dirigeants partagent leur propre sens de l'orientation et de la vision tout en permettant simplement aux autres de partager les leurs. ” 42

2) Forces complémentaires : solidaire, analytique, perspicace, relationnelle.

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3) Qualité des objectifs :

- écrit

– forte propriété

– spécifique et mesurable

– des horizons temporels réalistes

– concret & réalisable

– se renforcent mutuellement de manière complémentaire

– peu nombreux

4) Des réalisations, pas des activités

Plus une congrégation a d'activités, moins elle est susceptible d'avoir de solides ressources de leadership.

« Il existe une relation entre les activités et les réalisations. Cette relation appropriée et limitée a à voir avec le fait que les activités évoluent vers des réalisations. Trop d'églises planifient, parrainent et promeuvent des activités qui n'ont aucune corrélation directe avec les objectifs et les réalisations vers lesquels elles se dirigent stratégiquement.   Les activités ne doivent jamais être considérées comme des fins en soi. Les activités sont les événements critiques qui progressent vers la réalisation des objectifs stratégiques. » 43

5) Combinaison de la compétence des compétences en leadership et de la continuité de ces compétences-ressources substantielles en leadership.

Objectif principal : Pas d'engagement mais sur la compétence, puis la compassion et enfin l'engagement. N.-B.

Trop d'églises se concentrent sur qui s'est engagé alors qu'elles réfléchissent à qui elles veulent demander à occuper des postes de direction importants. Il est plus important de se concentrer sur qui sera compétent et compatissant et, dans une certaine mesure, engagé.

De plus, les églises changent trop fréquemment de dirigeants pour assurer une forte continuité de dirigeants compétents.   Les leaders mythiques veulent quitter les postes de direction au bout de trois ans. Aucune institution responsable ne le fait dans aucun autre domaine.

6) Ratio de 1 à 15 personnes dans la congrégation. Règle d'or.

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7) Fort leadership pastoral et personnel.

Principaux objectifs et décisions en matière de planification, de politique, de personnel, de programme et de financement qui façonnent l'avenir.

Le pasteur et le personnel qui se concentrent et se concentrent sur les détails manquent de solides compétences en leadership. C'est le pasteur qui se concentre sur les grands objectifs et les grandes décisions en lien avec les priorités stratégiques de la congrégation qui permettront de développer un leadership fort.

8) Reconnaissance et récompense.

Renforcement positif – plus il y a de renforcement négatif, plus le leadership est faible.

9) Orientations pour le développement.

4. Axes de développement

1) Équilibre entre mission et dirigeants.

2) Découvrez le nombre de leaders dans une congrégation, puis construisez un programme et une mission.

3) Faites correspondre les compétences des principaux dirigeants avec une responsabilité et une autorité solides.

4) Recherchez les caractéristiques clés chez les personnes qui indiquent leur compétence et leur capacité à devenir des leaders solides.

5. Le leadership est INFLUENCE, PAS DES TITRES.

Une personne qui pense diriger mais que personne ne suit ne fait que se promener.

A. AVOIR INTÉGRITÉ

B. AIMER TRAVAILLER

C. FAIRE UN NIVEAU D'ENGAGEMENT PLUS ÉLEVÉ

D. SERVIR LES AUTRES

Mt 20:26 – c'est une attitude.

6. Le leadership peut être appris grâce à la camaraderie.

cf Paul et ses associés.

7. La qualité de votre leadership est largement déterminée par votre philosophie de vie.

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8. cf Modèles de dotation en personnel pour les églises de différentes tailles, C. George

Église à plusieurs employés

I. INFRASTRUCTURES ET DIRECTION

A. INFRASTRUCTURE DE LA MÉTA-ÉGLISE

1. Le personnel qui parraine et soutient une philosophie de cellule peut assumer une plus grande responsabilité pour toute la formation au leadership sans que le système ne souffre de compartimentation (99). cf Futur , George, ch 9.

-investissement de temps majeur dans KL par le personnel.

-croyance que le leadership de la cellule est le rôle le plus stratégique dans l'église.

-pastorat est plus important que l'enseignement dans une cellule.

2. Key Leader (coach des leaders de cellule et leurs associés) est responsable des leaders de 10 (cellules).

-Les KL offrent une stabilité à longue portée.

-supervise 5 groupes.

- se déplace régulièrement de groupe en groupe, ne dirigeant aucune réunion sauf dans des circonstances extraordinaires.

-responsabilité plus gérable pour le pastorat (soins).

-Le chef de cellule associé est le futur chef de cellule.

-responsabilité de la multiplication des chefs de cellule.

cf. MINISTÈRES STEPHEN, Kenneth Haugk, St. Louis, Mo.

Mais, fonctionne sur un modèle para-clergé.   Par conséquent, le plus d'effet lorsqu'il forme des chefs de petits groupes.

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3. UN SYSTÈME DE RECOURS DÉCENTRALISÉ (121)

Ex 18:13-23 , 37 – a décentralisé la réunion hors de la justice au niveau le plus bas possible.

-régularisé la nation

-la redondance de l'organisation – nulle part dans la structure l'étendue du contrôle ne dépasse un rapport de un à dix.

-cf carte JETHRO II, p. 123

X=plus de 10 personnes

L = plus de 5 chefs de cellule

C=leader de 100 (grandes églises)

+ groupes de taille de congrégation (100)

+eg=communautés bibliques pour adultes, assemblées départementales, ministères pour célibataires, programmes pour adultes seniors.

D=responsable jusqu'à 10 L (personnel à temps plein) et 5 C.

Le D peut superviser plus de 10 si les hypothèses suivantes sont en place :

-D passe 30 à 40 heures par semaine en visite.

-le D doit avoir des C stables pour que les réunions de supervision du DC puissent être collectives à des fins de planification.

-la plupart des L supervisent les groupes de développement ; plus il y a de groupes de travail avec des ordres du jour variés représentés, moins une seule personne de L peut superviser.

-le D doit avoir une assistance de bureau et, si possible, une doublure laïque (Da).

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Les C et les L fonctionnent sur des pistes de responsabilité distinctes, de peur qu'ils ne se concurrencent. Ils interagissent de seulement 2 façons :

un. Se voir lors des réunions de direction, qui impliquent tous les D, C, L, X et parfois les apprentis.

b. Les C permettent à leurs groupes de la taille de la congrégation de servir de « bassins de pêche » pour les L et les X avec leurs apprentis pour rencontrer et recruter des membres potentiels de la cellule. Les C's planifient des moments spécifiques de rencontres pour faciliter les quatuors afin que les X's et les apprentis puissent avoir des occasions de nouer de nouvelles relations.

Conservez autant de chefs de groupe supplémentaires que possible. Plus la direction est formée, plus une église peut grandir.  Historiquement, pour chaque enseignant d'école du dimanche ou chef de petit groupe mandaté, la moyenne de fréquentation d'une église augmentait de 7 à 10.

Par conséquent, chaque D, C, L et X voudra développer un apprenti.   Da, Ca, La, Xa.

4. CLÉ DE L' ARCHITECTURE DES SOINS : L'ÉCOUTE.

Les gens ne se sentent pas pris en charge tant que quelqu'un ne les a pas entendus. Sentez-vous valorisé.

Nul ne peut écouter cent voix avec une écoute de qualité. En fait, 10 est un nombre trop grand pour que quelqu'un puisse s'en occuper. Par conséquent, l'importance de Xa. cf cartes 10,11 (127)

Nous devons dissocier les rôles traditionnels de la métacellule nourricière (le conseil des anciens qui gouverne l'église) et du ministère laïc (les personnes qui facilitent l'entraide). Ce faisant, le bassin d'aidants potentiels restera aussi large que possible.  Sinon, dès qu'un système d'organisation corrèle les titres (pasteur, ancien, diacre) avec le leadership de la cellule, beaucoup de talents donnés par Dieu resteront inutilisés. (graphique 12).

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5. DÉVELOPPER LA COMMUNAUTÉ DE LEADERSHIP

Les gens ne peuvent pas être sermonnés sur le leadership. La formation au leadership ne peut avoir lieu sans un encadrement en cours d'emploi  par quelqu'un envers qui le stagiaire en leadership est prêt à être responsable.

Trois fonctions doivent avoir lieu (le VHS MEETING) :

Rassemblement deux fois par mois de D, Da, C, Ca, L, La, X et Xa dans un triple but :

1. Vue

Bref temps d'adoration; obtenir une poignée sur où ils se dirigent. Aidez les gens à savoir qu'ils sont les premiers à s'occuper de ces personnes dans cette église. Rappelez-leur qu'ils ont pleinement la permission d'être pleinement utilisés par Dieu.

2. Se réunir

3. Compétence

II. CARACTÉRISTIQUES DU LEADERSHIP QUE DIEU UTILISE

A.  DIEU UTILISE UNE PERSONNE AVEC UN RÊVE/UNE VISION.

-Si nous n'avons pas d'objectif, c'est un objectif par défaut

1. Rien ne se passe jusqu'à ce que quelqu'un commence à rêver

2. Une église ne dépasse jamais la vision des dirigeants

3. Vous ne pouvez pas déléguer la vision principale

-La personne au-dessus de l'organisation doit fixer les objectifs

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4. Les objectifs sont des déclarations de foi.

-Question: "Qu'est-ce que je tenterais pour Dieu si je ne pouvais pas échouer?"

-La grande pensée attire les grands penseurs.

-Qualifications:

1) Combien de temps une personne reste dans un ministère

2) Combien de personnes dans la zone du ministère

3) Dons spirituels

-Deux erreurs courantes dans l'établissement d'objectifs :

1) Fixez-vous des objectifs trop bas

2) Essayez de les atteindre trop vite

-nous surestimons ce que nous pouvons faire en un an

-nous sous-estimons ce que nous pouvons faire en vingt ans

5. La différence entre les gagnants et les perdants est l'attitude

6. Nous faisons une erreur lorsque nous nous comparons aux autres.

Fille. 6:4

-Deux tendances :

+Toujours quelqu'un qui fait un meilleur travail - nous nous décourageons

+Toujours quelqu'un qui fait un pire travail - nous sommes fiers

B.  DIEU UTILISE UNE PERSONNE QUI EST PRÊTE À RISQUER L'ÉCHEC

1. Trois types de personnes :

un. Preneur de risques

b. Le concierge

c. pompes funèbres

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2. La peur de l'échec affaiblit

- Prov 29:25

-l'échec n'est pas de ne pas atteindre un objectif mais de ne pas se fixer d'objectif

3. Les objectifs sont basés sur ce que vous croyez que Dieu peut faire, pas sur ce que vous pouvez faire.

-Quatre mots sur la pierre tombale : "Au moins, il a essayé"

4. Clé : obtenez la vision totale de Dieu pour votre situation.

1 Quoi. La vision de Dieu de ce qu'il a l'intention de faire.

2) Comment. La voie de Dieu est généralement totalement différente de nos voies.

3) Pourquoi. Le moment. Le timing de Dieu est parfait.

-Ne priez pas : bénissez ce que je fais

- Priez plutôt : Aidez-moi à faire ce que vous bénissez.

-N'aie pas peur de prendre des risques, car c'est là que se trouve le fruit. 

C.  DIEU UTILISE LA PERSONNE QUI S'ATTEND À LA CROISSANCE DE L'ÉGLISE.

– Mt 9:29 – Vous pouvez choisir combien Dieu vous bénira.

-Ne laissez jamais une situation impossible vous intimider.

-Les situations impossibles d'aujourd'hui ne sont que les opportunités de demain.

- Attendez-vous à ce que les gens vous aident.

Des gens formidables sont prêts à nous aider de la bonne manière au bon moment.  Ps 37:5 .

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D.  DIEU UTILISE LA PERSONNE QUI N'ABANDONNE JAMAIS.

1. Persistance.

-Le chêne est une petite noix qui refuse de céder le sol.

-L'échec n'est jamais définitif jusqu'à ce que vous abandonniez.

-Jerry Falwell - "Vous ne déterminez pas la grandeur d'un homme par sa richesse, ses dons, etc., mais par ce qu'il faut pour le décourager.

2. Les gens formidables sont des gens ordinaires avec un sens extraordinaire de

détermination. La persévérance est un autre mot pour la foi.

E.  OBJECTIFS/RÊVES ET FIERTÉ

1. Comment faire de grands rêves sans grosse tête ?

-Dieu juge l'orgueil plus vite que tout.

1) Nous serons critiqués injustement.

-Seul moyen de ne pas être critiqué : ne rien faire, ne rien être, ne rien dire.

-Ils ne font jamais de statuts aux critiques !

-Dans la critique chercher le fondement de la vérité

2) Des problèmes viendront dans votre ministère qui ne peuvent être résolus que par la prière. Dieu nous obligera à dépendre de Lui.

3) Nous ferons des erreurs stupides.

-Ce n'est pas parce que nous sommes des hommes de Dieu que nous sommes parfaits.

4) Dieu nous a donné un rêve si grand que nous sommes voués à l'échec si nous le réalisons par nous-mêmes.

-La plupart des églises peuvent être expliquées par un budget équilibré et un SS standard, rien de surnaturel ne se passe.

-Est-il plus difficile pour Dieu de nous humilier ou de nous motiver?

-Qu'attendons-nous de Dieu dans nos ministères?

-Nous sommes le plus gros goulot d'étranglement pour que Dieu travaille en grand !!

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III. LE LEADER CLÉ EN RELATION AVEC UN ORGANISME

A. LE LEADER DANS UN ORGANISME

Le Key Leader doit :

1. Se conformer aux idéaux émergents de l'organisme.

2. Avoir des programmes créatifs pour répondre aux besoins.

3 Ministre du corps.

4. Placez le leadership sous lui selon les dons.

5. Exercez la vie par des activités.

B. ÉLÉMENTS D'UN ORGANISME ÉGLISE

1. VALEURS

– Les valeurs sont invisibles mais DÉTERMINEZ ce que vous faites.

– Influencer puissamment la COMPATIBILITÉ des personnes et des groupes.

– Déterminer les idées, principes et concepts qu'une personne ou un groupe peut accepter, assimiler, retenir et transmettre SANS DÉFORMATION.

        2. PRIORITÉS

– Sortir des valeurs

– Plus visible que les valeurs

– Érigé pour donner une FORME VISIBLE AUX VALEURS

  (adorer, fraterniser, servir, former, envoyer)

3. PRATIQUES

– Reposez-vous sur les priorités

– Compétences, attitudes, activités, qui font grandir l'église.

– Des compétences individuelles mais un effet corporate.

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4. PERSONNEL

– Ceux qui travaillent dans la superstructure sont :

délimité par les valeurs,

soutenu par les priorités,

soutenue par les pratiques.

- Tous ne s'adaptent pas à la superstructure – ils doivent être orientés vers les valeurs, les priorités et les pratiques de l'église.

II Tim 2:2

Des hommes fidèles capables

5. PROGRAMMES

– Conçu pour accomplir quelque chose de spécifique par rapport à l'ensemble.

– Pas d'installations permanentes.

– Le point où les valeurs, les priorités et les pratiques DEVIENNENT VISIBLES.

– Le point où nous TOUCHONS LES AUTRES

– Une indication de ce qui est VRAIMENT CROYÉ

– Limité par le degré auquel des pratiques importantes sont devenues

                                       PARTIE DE LA VIE des gens.

– Doit changer à mesure que les CONDITIONS CHANGENT.

– Nécessité d'évoluer vers une programmation BASÉE SUR LES CADEAUX.

– PROBLÈME : passer à des compétences sans changement de CONNAISSANCES ET D'ATTITUDES.

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IV. RECRUTEMENT DES LEADERS CLÉS

1. IDENTIFIER LE LEADERSHIP–choisir ; Mc 1:16-17

Ils doivent être:

un. Philosophiquement à l'écoute.

b. Volonté positive de servir

c. Pieux et mature.

d. Leaders naturels.

e. Doué pour le leadership.

F. Initiative avec des capacités d'organisation et de direction.

g. Motivé ou désireux d'être motivé.

h. Émotionnellement stable.

je. Fidèle.

J. Disponible.

k. Enseignable.

l. Industrie.

M. Innovant.

n.m. Productif.

o. Aux vues similaires.

p. Être capable d'interagir avec une équipe du ministère.

Q. Près de la hauteur de son potentiel d'assaisonnement.

r. Intendant.

s. Attaché à la Parole.

t. Camaraderie.

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Nous devons:

un. Notez le niveau de leadership par rapport à leur potentiel.

Un bon leadership engendre toujours le leadership. L'administrateur xn efficace a pour tâche d'évaluer et d'enregistrer la façon dont chaque travailleur exécute son poste actuel et le type de capacité qu'il démontre pour d'autres tâches plus difficiles.

b. Regardez leurs qualifications et leurs points forts.

Un leader efficace doit commencer par ce qu'un homme peut faire plutôt que par ce que le travail exige.

c. Connaissez-les suffisamment pour voir leurs désirs (ce qu'ils aiment faire et avec quoi ils sont à l'aise).

d. Faites la distinction entre l'authenticité et l'opportunisme.

e. Construisez une VERITABLE RELATION avec eux : communiquez, jouez et priez ensemble.

F. Gagnez LEUR CONFIANCE.

g. Faites ressortir les capacités de leadership LATENTES.

h. Sachez que certaines personnes ne dirigent naturellement que certains types/groupes de personnes.

je. Motiver les gens à suivre un type particulier de leader.

Identification efficace des leaders :

1) Concentrez votre temps et votre énergie pour équiper les leaders actuels et former de futurs leaders.

Les 4 types de personnes de Gordon MacDonald :

a) VIP = personnes très importantes (dirigeants actuels)

b) VTP = personnes très enseignantes (futurs leaders)

c) VNP = des gens très gentils

d) VDP= personnes très épuisantes

(de nombreux pasteurs passent la majorité de leur temps avec

 ces; ils crient le plus fort)

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2) Sélectionner et recruter des personnes ayant un potentiel de leadership.

3) Convenez des domaines de formation et de développement.

Élaborez un plan de croissance.

4) Reconnaître la dynamique d'un processus de formation efficace.

Les gens apprennent en mosaïque, selon les besoins ressentis , et non de manière linéaire.

 La séquence de formation traditionnelle : orienter, impliquer, équiper est fausse ! Les gens apprennent dans le contexte de l'action.

La formation est un processus en quatre étapes :

-Je fais, tu regardes (observation et modèle

-Je fais, tu aides (participation limitée)

-Vous faites, j'aide (assiste, évalue)

-Tu fais, je regarde (entièrement formé, encourage)

5) Planifiez des rendez-vous réguliers pour des rapports, des encouragements et une responsabilisation continus.

Affectation, assistance, responsabilité et applaudissements

2. Informez les gens :

a) la VISION que nous avons,

b) les OBJECTIFS que nous voulons atteindre,

Les êtres humains sont plus performants s'ils savent ce qu'on attend d'eux. Si une personne peut voir un objectif tangible, réalisable et stimulant, elle est plus susceptible de l'atteindre.

Sans objectifs, les activités n'ont que peu de sens. Les objectifs donnent une direction et un but. Le MBO (gestion par objectifs) détermine quelles activités doivent être réalisées et fournit des critères pour évaluer la qualité de leur mise en œuvre.

Il existe deux manières de formuler des objectifs :

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1) PROCESSUS DESCENDANT

Cela trouve son origine au niveau de la prise de décision. Il ruisselle ensuite à travers la structure totale de l'église.

Cela commence par le personnel, puis descend jusqu'aux DIRIGEANTS DE NIVEAU INTERMÉDIAIRE. À leur tour, dans chaque domaine de service, ils déterminent des objectifs spécifiques pour leurs domaines dans les limites des objectifs généraux plus larges fixés pour l'ensemble de l'église par les dirigeants de haut niveau. Enfin, les LEADERS ET TRAVAILLEURS AU NIVEAU DE SERVICE déterminent des objectifs axés sur les activités pour chaque phase de leur organisation. Ces objectifs devraient favoriser la réalisation des objectifs spécifiques définis par les dirigeants de niveau intermédiaire dans le cadre des objectifs déterminés par les dirigeants de niveau supérieur.

2) PROCESSUS DE BASE

Pour que ce processus de base profite à l'ensemble de l'église, les travailleurs d'en bas doivent être totalement conscients de la structure organisée et du but de chaque domaine de service. Une confusion de masse et une ramification peuvent en résulter. Lorsqu'il est utilisé correctement, il implique tous les niveaux de travail au sein du ministère.

PRINCIPES INFLUENÇANT LES OBJECTIFS :

1) ACCEPTABILITÉ

Si un objectif n'est pas acceptable, il est peu probable qu'une atmosphère propice au développement de l'esprit d'équipe, du soutien mutuel et de la confiance se produise. Au lieu de cela, la suspicion et le ressentiment ont tendance à augmenter à mesure que les gens combattent l'objectif. Nous ne pouvons pas simplement dire à quelqu'un de faire quelque chose et nous attendre à une réussite complète.

2) ACCESSIBILITÉ

Un objectif doit pouvoir être atteint dans un délai raisonnable. En fixant des objectifs mesurables, il est possible de déterminer quand et dans quelle mesure l'objectif a été atteint. Il devrait y avoir un équilibre réaliste entre l'atteignable et l'étirement pour atteindre plus. Des objectifs trop simples ou trop difficiles sont souvent décourageants. La rétroaction est importante ici.

3) MOTIVATIONS

Les objectifs doivent être compatibles avec les intérêts de l'individu ainsi qu'avec les besoins de l'organisation. Il est important que l'individu établisse des objectifs personnels dans le cadre de l'objectif principal.

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4) MESURABILITÉ

Le principe de mesurabilité s'appuie sur un sentiment de responsabilité.

5) SIMPLICITÉ

La simplicité augmente la possibilité de son efficacité. L'emballage est important ici. EG = signal qui appelle plutôt qu'un porteur de balle - il a besoin de savoir où se trouve la ligne de but.

6) COMMUNICATION

Les progrès et les problèmes liés à un objectif doivent être communiqués en permanence à tous ceux qui sont concernés par sa réalisation.

c) Les PLANS pour les atteindre.

Nos collaborateurs doivent connaître le BESOIN à combler et le POSTE à pourvoir (et comment).

3. ENTRAÎNEZ-VOUS DANS DES SITUATIONS DE LA VIE RÉELLE, Mc. 2-3 .

Les disciples vivaient avec Jésus = relations

Nous devons développer un INSTITUT DE VIE RÉELLE dans son ensemble dans CHAQUE DÉPARTEMENT.

Trois moyens :

un. Formation FORMELLE – formation en classe et formation continue formelle.

b. Formation expérientielle INFORMELLE – RÉTROACTION au cours de leur ministère.

c. MODÉLISATION – observation.

OBJECTIF - informé, articulé et compétent dans la tâche.

Les principaux dirigeants ont besoin d'une IMAGE EXACTE de la tâche ;

– Rédiger la définition du poste et les exigences de formation.

– Indiquez clairement l'implication et l'engagement de temps que vous attendez

– Faites-leur savoir le coût.

– Amenez-les PROGRESSIVEMENT à un engagement.

Les gens ont une plus grande soif de formation à mesure que le besoin se fait sentir (climat d'apprentissage).

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4. DÉPLOYER, Mc 10:1-15

Il s'agit de LES STATIONNER SYSTÉMATIQUEMENT (avant étendu)

-administration et placement pour réaliser l'objectif.

-leurs dons pour le but doivent être clairs.

-cela demande du discernement.

un. Laissez-les vous OBSERVER, puis obtenez des COMMENTAIRES sur ce qu'ils ont observé (ou observez un autre leader clé). MODÈLE

b. Laissez-les LE FAIRE AVEC VOUS (lien entre le personnel et le leader clé).

c. Laissez-les LE FAIRE PENDANT QUE VOUS REGARDEZ.

d. LAISSEZ-LES–DÉLÉGUEZ L'AUTORITÉ.

5. SURVEILLER (superviser), Lc 10-20 . (encourager et recycler)

un. CONTINUER pour obtenir des commentaires

b. Donner ÉVALUATION.

c. CLARIFIER, EXPOSER ET REFORMULER ce qu'on attend d'eux

d. Montrez-leur ou dites-leur pourquoi ILS SONT IMPORTANTS POUR LE MINISTERE (nourrir).

-Affirmer

-Montrez-leur comment ils s'intègrent dans le schéma plus large des choses.

-Ils ont besoin de sentir qu'ils font partie de l'équipe.

V. CRITÈRES POUR LE LEADERSHIP CLÉ (QUALITÉ du leadership)

1. Adore-t-il/elle, Jn 4:21-24 ;  Je caresse 2:9

2. Amour pour les autres, Jn 13:34-35 ;. et Dieu 14:15

3. Connaissance de la Parole et confiance en elle,  II Pet 3:18

4. Justice (et non légalisme), Mt 5:20 , 21-48 (interne)

5. Cœur de serviteur (humilité), Mc 18:1-4 ; 5:5 ;. Luc 22:24-27 .

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6. Loyauté, Ep 6:21 ; Col 4:7f ; Phm 24 .

un. Présence et participation régulières et complètes.

b. Aide financière.

c. Fidèle aux devoirs et aux attentes.

d. Bonnes relations avec les autres membres.

e. Identifiez-vous au groupe (« nous » et non « eux »)

7. Prise de risques, Mt 25:14-30 .

8. Générosité, Mc 12:41-43

9. C'est une erreur de faire de quelqu'un un leader afin de renforcer son engagement envers le groupe. Au lieu de cela, il s'engagera à être un leader; si les choses ne fonctionnent pas, il partira, démoralisant tout le monde.

l0. De même, évitez ceux qui subordonnent leur adhésion à leur nomination à des postes de direction. Une personne qui « a besoin » d'être un leader pour le bien de son identité personnelle n'est pas au meilleur endroit pour diriger.

11. Le CHANGEMENT DE RÔLE pour le membre du personnel est impératif pour faire ce genre de leader.

VI. FORMATION RELATIONNELLE

1. Climat d'apprentissage « chaud » – sensibilisation/attentes et pratique.

2. Développement HOT HOUSE–information+relation x temps=discipulat.

3. PAS SIMPLEMENT UN MODÈLE SCOLAIRE

IE MAÎTRISE DE LA DATE dans un CLIMAT FRAIS (c'est-à-dire pas d'attente de le faire immédiatement et peu d'expérience pratique). Ce qui pourrait être un apprentissage « chaud » (c'est-à-dire étant donné le facteur temps) est refroidi par le manque de relations et d'expérience pratique.

FORMULE DU MODÈLE D'ÉCOLE : information + relations limitées x temps = discipulat.

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4. Deux résumés

un. Résumé #1.

1) Faites le ministère vous-même.

2) Trouvez d'autres personnes pour vous surveiller (les bonnes personnes)

3) Laissez-les faire le ministère pendant que vous regardez

-un moment d'insécurité à cause de l'INCERTITUDE

-l'esprit d'apprentissage est important

4) Laissez-les faire le ministère

-déléguer

-continuer la formation par des examens de cas et du nouveau matériel de formation.

5) Transférez la responsabilité du leadership à d'autres personnes (laissez-les envoyer d'autres personnes, en faisant rapport au nouveau chef).

- rétroaction limitée

-plus un point de contact relationnel

b. Résumé #2

1) Faites-leur prendre conscience de leurs dons/potentiels de leadership

- Soyez clair sur le fait que vous les dirigez maintenant vers le leadership - ne les trompez pas.

2) Formation de base

-L'étude de la bible

-Lire des livres utiles, des articles

- Cassettes audio/vidéo sur le leadership

- Personnaliser les instructions relatives au rôle de leadership

4) Donnez-leur des expériences de la vie réelle à doses graduelles

5) Formez-les.

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6) Montrez-leur comment faire, demandez-leur de le faire eux-mêmes

-l'expérience est un excellent professeur

-MAIS les expériences SOLD peuvent être brutales lorsque vous voyez l'approche "couler" et "nager", beaucoup vont en fait couler.

-Epp pastorale….reflètent une relation de type « coaching »

-D'abord faites-les venir vous regarder, puis vous allez les regarder

-Soit montrez-leur vous-même ou dirigez-les vers quelqu'un qui est un bon modèle

7) Maintenir l'observation et la rétroaction

-Continuer à observer ou obtenir un bon rapport

-Évaluation régulière, encouragement, correction, instruction complémentaire et coaching.

8) Intégrez-les à l'équipe

-Encouragement mutuel

-Plus grand bassin d'expérience

-Évaluation continue

VII. DÉLÉGATION

1. Pourquoi certains dirigeants ne parviennent-ils pas à déléguer ?

-peur de l'inconnu

- peur de renoncer à l'autorité

-le délégataire ne fonctionnera pas au même niveau de compétence.

-le leader ne veut pas passer le temps nécessaire

(Dans la phase initiale, la délégation prend plus que faire la tâche soi-même. Faire la consignation, émettre des rappels, vérifier et revérifier les résultats, rend la tâche difficile. Mais la délégation n'est pas une DÉPENSE de temps. C'est un INVESTISSEMENT).

- peur de la concurrence des subordonnés

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- peur de perdre la reconnaissance

-la peur que les faiblesses soient exposées

2. Tâches non déléguées :

-Les éléments attribués dans une description de poste.

-Si la base et l'autorité de la délégation ne sont pas claires.

-Quelque chose qui appartient au domaine d'autorité de quelqu'un d'autre.

3. DEGRÉ de délégation

En un sens, la délégation doit s'accompagner de l'autorité d'exécuter la tâche confiée. Certes, la tâche et son autorité constituent une responsabilité et, dans cette mesure, la responsabilité est déléguée. Dans un autre sens, cependant, le leader ne peut jamais déléguer la responsabilité ULTIME.

Ce problème a à voir avec la QUANTITÉ D'AUTORITÉ transmise avec la tâche consignée. Plus l'autorité donnée est grande, plus le degré de délégation est élevé. Sans autorité, les subordonnés seront gravement handicapés dans l'exécution de leurs fonctions.

Quatre degrés de délégation de pouvoir :

un. Autorité EXÉCUTIVE – pleine autorité pour mener à bien la tâche jusqu'à son achèvement.

b. Autorité de compte rendu – le délégataire est responsable d'entreprendre la tâche, mais doit faire rapport à son superviseur à des moments prédéterminés du processus d'exécution.

c. Autorité de RECOMMANDATION – le superviseur délimite un problème à son subordonné et demande une suggestion sur la façon dont il le traiterait. Avant toute action, le délégataire répond à son supérieur en indiquant ce qu'il propose de faire dans la situation. Si son plan d'action rencontre l'approbation du superviseur, il est alors autorisé à aller de l'avant et à l'exécuter.

Le signalement fait également partie de ce niveau de délégation, mais la différence essentielle est que le signalement est donné AVANT toute action entreprise.

d. Autorité d'OBSERVATION – observez et donnez une opinion à ce sujet.

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4. LIGNES DIRECTRICES POUR UNE DÉLÉGATION EFFICACE :

un. Choisissez des personnes qualifiées.

b. Faire preuve de confiance.

c. Clarifier les devoirs.

d. Ne donnez pas de méthodes.

Le délégataire peut faire les choses différemment. Évidemment, parfois, il peut être nécessaire de dire que la fin ne justifie pas les moyens.

e. Mettre en place des contrôles.

Mettre en place des contrôles pour identifier les difficultés à un stade précoce.

F. Donner des éloges et du crédit

5. Quatre idées de base en délégation :

un. Transfert de travail.

b. Transfert d'autorité.

c. Acceptation de responsabilité.

d. Importance du suivi et de la responsabilité.

6. Avantages de la délégation :

un. Meilleure compréhension entre les niveaux.

b. Amélioration des relations leader-suiveur.

c. Augmentation de la satisfaction au travail et du moral.

d. Leader a atténué les pressions au travail.

e. Leader augmente le temps pour des fonctions plus larges.

F. L'autorité déléguée donne au subordonné une chance de montrer ce qu'il peut faire.

g. Cela augmente la motivation du subordonné.

RÉSUMÉ : la délégation doit inclure la responsabilité, l'autorité et l'imputabilité. Ne pas déléguer est un problème émotionnel et non rationnel.

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7. PERSONNEL ET DÉLÉGATION

un. Le personnel doit transmettre le ministère (donner l'autorité par délégation) aux principaux dirigeants

-délégation ne signifie pas abdication de responsabilité

Le but premier de la délégation est de développer les gens, pas de se débarrasser du travail !

-la délégation appropriée implique une gestion continue

-déterminez ce que vous ne pouvez pas déléguer :

+ responsabilité de corriger ou discipliner

+problèmes majeurs

+ tâches impliquant des informations confidentielles

+ responsabilité de créer et de maintenir le moral

-niveaux de délégation :

+faites-le et ne faites pas de rapport

+faites-le et revenez immédiatement

+faites-le et signalez-le régulièrement

+ enquêter et me faire des recommandations, et nous déciderons ensemble

+recueillir des données pour moi, et je déciderai

- éviter la délégation inversée

b. Le personnel doit établir la responsabilité, en particulier parmi les principaux dirigeants

-cela signifie des séances de reddition de comptes régulières

+ le feedback permet aux dirigeants de « fructifier » plus abondamment

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+un temps régulier, avec une fiche d'évaluation où la personne est à la fois affirmée et suggérée pour s'améliorer ( l'honnêteté et la sensibilité sont cruciales pour que cela fonctionne ; cela peut être un bel outil de communication) ; des délais de développement devraient également être établis ; c'est le discipolat - le développement individuel et personnalisé d'un leader

Note annexe : Formulaire d'évaluation du leadership

c. Le développement de leaders clés comprend l'identification, l'enrôlement, la formation, le placement, le soutien et la récompense

VIII. LEADERS CLÉS ET LEUR(S) GROUPE(S)

-Un groupe de cellule est un "leader-éleveur"

-Il est important d'élargir la BASE DE LEADERSHIP pour une grande congrégation.

A. Qualités de leadership :

1. Des hommes capables, craignant Dieu et dignes de confiance, Ex 18:21 :  I Tim 3:1-7 , Tit 1:5-11 .

2. Capable de développer des RELATIONS INTERPERSONNELLES.

-il doit être sûr de lui

-ne pas se sentir menacé par la critique

-capable de s'évaluer et d'évaluer le groupe.

-détendu et retenu; calme, posé et objectif.

-aimant soucieux de tout le monde dans le groupe

- attitude compréhensive et généreuse qui couvre les défauts des autres

-sensible à "l'atmosphère"

-capable de faire preuve de tact et d'appliquer de l'« antigel » pour dégeler une situation.

-il reconnaît que la FAÇON dont on dit les choses est aussi importante que CE QUI est dit.

- une vitalité et un enthousiasme qui déteint sur les autres dans le groupe.

-humble et enseignable.

-appréciant les contributions faites par chacun dans le groupe.

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B. Tâches de direction :

1. La complexité du rôle de leadership est souvent masquée par la petite taille du groupe.

2. La première tâche du leader est de permettre au groupe de se rassembler pour atteindre les objectifs pour lesquels il a été constitué.

-définir clairement la nature des tâches à entreprendre.

- établir des relations entre les membres.

-sensibilité aux sentiments et aux attitudes des autres.

- encourage la contribution des autres.

-regarde les querelles privées, les faux-fuyants ou l'émergence d'agendas cachés qui pourraient renverser l'objectif du groupe.

-calme les argumentatifs, retient les trop bavards et repère la personne du ciel.

-quand le rythme ralentit, il enflamme le groupe avec une idée fraîche ou une question provocatrice.

-pas gêné par des silences périodiques pour l'incubation de nouvelles idées.

-déconseille les slogans et les répétitions inutiles.

C. Les animateurs adjoints devraient être en formation avec tous les animateurs existants.

D. Les groupes sont les éléments constitutifs des structures de l'église :

1. Lorsqu'un groupe comprend vingt à trente individus ou plus, la DYNAMIQUE CHANGE.

-Un petit groupe atteint un point optimal lorsque :

un. Le groupe est composé d'un nombre impair plutôt que d'un nombre pair de personnes.

b. Le groupe comprend cinq ou sept personnes

c. Le groupe a un chef clairement identifié.

d. Le leader a un haut niveau de compétence dans la conduite de petits groupes.

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e. Le lieu de rencontre est de la taille appropriée pour le groupe.

F. Chacun se sent libre de participer activement aux discussions de groupe.

g. Les membres ne se sentent pas obligés de s'engager dans ce que certains d'entre eux considèrent comme une participation excessive – un point atteint avec cinq ou sept personnes.

2. La récompense de base et la plus importante pour la participation des membres du petit groupe est généralement d'être ensemble.

3. Dans un petit groupe bien géré, une grande partie de la force de cohésion et d'unification qui maintient cette collection d'individus ensemble est la relation étroite de ces individus les uns avec les autres.

4. L'humour et la musique sont des lubrifiants essentiels dans la gestion du grand groupe à moins que l'unité et la cohésion ne soient basées sur l'organisation contre l'ennemi, auquel cas l'humour peut être omis.

5. Le petit groupe peut être capable de fonctionner très efficacement pendant deux à trois heures d'affilée en mettant fortement l'accent sur la communication verbale et avec peu ou pas d'accent sur la communication visuelle. Le grand groupe, cependant, peut rarement fonctionner pendant plus de dix minutes consécutives EN GROUPE si l'accent est mis sur la communication verbale à sens unique, à l'exception d'un excellent orateur.

6. Le petit groupe peut fonctionner très efficacement pendant une longue période de temps sans projet ou tâche ou toute référence aux besoins des personnes extérieures au groupe. Un grand groupe a beaucoup de difficulté à fonctionner pendant une période de temps si l'accent est entièrement mis sur les membres du groupe.

7. NB= Il y a une grande différence entre un petit groupe et un grand groupe dans les ATTENTES PAR LE GROUPE DU LEADER OU DES LEADERS.

Petit groupe = une bien plus grande responsabilité repose sur le leadership.

LE POINT DE BASE est que chaque leader répond généralement sur la base de sa propre compétence, de son système de valeurs et de ses priorités, et non sur la base des attentes du groupe.

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La personne qui est hautement qualifiée et à l'aise pour travailler avec de petits groupes, mais qui a peu ou pas d'expérience dans le travail avec de grands groupes encouragera naturellement la division d'un grand assemblage de personnes en petits groupes.

Le grand groupe a des attentes différentes vis-à-vis du leader que celles d'un petit groupe.

Le grand groupe attend du dirigeant :

un. Définir l'ordre du jour.

b. Définissez le calendrier.

c. Respectez très scrupuleusement l'ordre du jour et le calendrier annoncés.

d. Déterminez le rythme auquel le groupe se déplacera.

e. Ajustez l'horaire ou l'ordre du jour en fonction de l'humeur changeante du groupe.

F. Exercer un solide rôle de leadership initiateur.

g. Soigner les petits détails concernant la réunion et le fonctionnement du groupe « sans gêner les participants » avec ces détails.

h. Gérer tout conflit qui pourrait surgir entre les membres du groupe.

je. Faire preuve d'un niveau de compétence relativement élevé pour anticiper et planifier l'avenir immédiat.

J. Démontrer la capacité de fonctionner dans un rôle de leadership fort lorsque la situation nécessite soudainement un leader fort.

k. Faire preuve d'un sens de l'humour contagieux.

l. Posséder un niveau de compétence supérieur à la moyenne dans les habiletés verbales.

M. Ajourner la réunion le ou légèrement avant la date prévue.

En général, plus le groupe est grand et/ou MOINS COHÉSIF, plus les membres ATTENDENT que le leader exerce un STYLE DE LEADERSHIP fort, initiateur et DIRECTIF.

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8. La charge de travail du leader varie avec 1) la taille des groupes dans une organisation 2) le style de leadership du leader.

9. Les compétences requises pour la gestion efficace de petits groupes peuvent être transmises d'une personne à l'autre très facilement. Les variétés de dons et de compétences nécessaires à la gestion efficace de grands groupes sont cependant BEAUCOUP PLUS DIFFICILES à identifier, à communiquer et à apprendre.

l0. Plus le groupe est grand, plus il est vulnérable à la détérioration institutionnelle en cas de changement de direction.

11. La capacité d'un groupe à assimiler de nouveaux membres est également liée à sa taille

-Quand un groupe double sa taille, ce n'est plus le même groupe. Les gens trouvent facile de décrocher.

-Une exception majeure est le groupe qui a un objectif spécifique, atteignable, mesurable, visible, satisfaisant et fédérateur qui nécessite plus de mains pour accomplir la tâche.

12. Entretien de groupe.

Plus le groupe est grand, plus le besoin de maintenir systématiquement intentionnellement un sentiment d'unité, de cohésion et d'objectif commun est important.

La NATURE des besoins d'entretien du groupe change à mesure que la taille du groupe dépasse un score ou plus de membres.

13. Les pressions internes sur les membres pour qu'ils répondent aux objectifs du groupe sont relativement fortes dans les petits groupes et diminuent à mesure que la taille du groupe augmente.

En d'autres termes, la DÉPERSONNALISATION augmente à mesure que la taille du groupe augmente, bien qu'une des raisons fondamentales de la création de petits groupes soit l'AFFIRMATION DE L'IDENTITÉ DISTINCTIVE de chaque personne.

E. Alternatives à la gestion du groupe :

1. Gérer la vie du groupe d'une manière qui est conforme au système de valeurs et aux objectifs du leader.

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2. Ne pas faire preuve de leadership et encourager ou permettre à une ou plusieurs personnes du groupe de diriger le groupe conformément à leurs valeurs et objectifs.

F. Deux types de groupes :

1. Groupes axés sur les tâches.

2. Groupes relationnels.

IX. DÉPLACER LE LEADER CLÉ AU-DELÀ DE LA STASE VERS UN CATALYSEUR DYNAMIQUE

A. Une trop grande partie du fardeau de la croissance dépend de nous en tant que personnel.

1. Nos principaux dirigeants prennent-ils la responsabilité d'encourager, d'organiser, de motiver et de diriger pour amener plus de personnes dans leur ministère ?

2. Notre leadership clé dépend-il de nous pour l'initiative ?

3. Nos principaux dirigeants se sentent-ils libres de prendre des initiatives ?

B. Le personnel qui s'intéresse au progrès devrait SE CONCENTRER SUR LA GESTION DES IDÉES.

1. L'homme a un grand potentiel créatif et la créativité est étroitement liée au leadership.

2. Les principaux dirigeants doivent SE CONSIDÉRER COMME LES DÉTERMINANTS de leur ministère.

3. Pour qu'ils prennent l'initiative, ils doivent apprendre à être CRÉATIFS.

Def= La créativité est la création de quelque chose de nouveau ou la réorganisation de quelque chose d'ancien.

4. L'organisation qui se concentre sur l'utilisation de la créativité de son personnel découvrira des solutions viables à ses problèmes.

-Il trouvera de nouvelles et meilleures façons d'accomplir ses tâches.

-La productivité augmentera en conséquence.

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5. Les gens ont besoin de l'OPPORTUNITÉ d'utiliser leur créativité.

-la tradition entrave l'utilisation efficace de la créativité.

Une organisation parcourt un cycle de vie semblable à celui d'une personne. Toutes les organisations créées par l'homme naissent, passent par l'enfance, atteignent la maturité, entrent dans la vieillesse et finissent par mourir.

Au début, une organisation cherche à développer de bonnes méthodes pratiques pour atteindre son objectif. Ironiquement, au fil du temps, la MÉTHODE a tendance à DEVENIR LE BUT. Ainsi, au cours du processus de maturité, la mission, le but ou l'objectif initial d'une organisation est lentement remplacé par un nouveau but, en maintenant les traditions de la méthode. Cela accélère le processus de vieillissement de l'organisation.

Au cours du cycle de «vieillesse» de la vie organisationnelle, pratiquement toute innovation et créativité cesse. L'organisation repose confortablement sur ses succès passés et toute l'énergie de l'organisation est consacrée au maintien et à la protection des traditions. Après tout, ils étaient responsables de la réussite de l'organisation.

-cf. parabole des Talents :

un. Dieu s'attend à ce que les capacités et la créativité des individus soient utilisées.

b. Lorsqu'un individu apporte une contribution, il devrait être reconnu pour ses efforts.

6. Les gens doivent être nécessaires.

-Une grande partie de l'estime de soi d'un individu vient de sa contribution à d'autres besoins de son groupe ou de son organisation.

-Un bon leader réalise non seulement que les gens ont besoin d'être nécessaires, mais il s'assure que tous les membres de son organisation de groupe ont la possibilité d'utiliser leurs compétences, leurs capacités et leur créativité.

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C. Causes des relations individu/organisation déformées :

1. Désorganisation.

L'individu ne perçoit pas correctement ses rôles.

L'individu ne peut s'identifier correctement à l'institution que lorsque ses facteurs organisationnels ont démontré la clarté de l'objectif et la spécification des responsabilités pour tout le personnel.

2. Bureaucratie.

Cela peut porter atteinte à la valeur d'un individu.

3. Institutionnalisme.

L'institutionnalisme, c'est la bureaucratie poussée un peu plus loin. Plutôt que d'utiliser les capacités de l'individu pour le bon fonctionnement de l'organisation comme dans la bureaucratie, l'institutionnalisme subordonne complètement les préoccupations de l'individu aux objectifs de l'institution.

L'individu exercera l'auto-direction et la maîtrise de soi au service des OBJECTIFS POUR LESQUELS IL EST ENGAGÉ.

D. Un environnement productif produit de la dynamique.

1. Le personnel est responsable des besoins du leader clé.

un. Sa propre attitude envers le leader est importante.

b. Son usage de l'autorité.

c. Réponse aux erreurs et aux échecs.

d. Volonté de donner au chef le crédit approprié.

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2. Pour que le membre du personnel applique une philosophie biblique du leadership, il doit :

un. Créer une relation de confiance entre lui et le leader.

1) La confiance COMMENCE avec le membre du personnel.

2) La confiance renforce la confiance et stimule la production.

b. Donnez-lui le pouvoir de décision.

c. Transformez les échecs et les erreurs en expériences d'apprentissage positives.

1) La peur de l'échec étouffe la créativité et réduit la productivité.

2) La peur de l'échec réduit la volonté de prendre des risques.

3) Les échecs peuvent devenir des expériences d'apprentissage positives.

En cas d'échec, le membre du personnel doit :

a) Rencontrez le chef et déterminez la cause.

b) Travaillez avec lui pour déterminer ce qui aurait dû être fait pour éviter l'erreur et ce qui doit être fait pour la corriger.

c) Laissez le leader qui a échoué refaire le projet ou l'activité afin d'apporter les corrections appropriées.

d) Reconnaître constamment le leader pour ses réalisations.

1) La reconnaissance démontre que vous avez besoin de ses contributions et que vous les appréciez.

2) La reconnaissance motive les gens à offrir leurs services.

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E. Motivation

1. Def = insuffler l'empressement à performer efficacement.

2. Tout le monde est motivé, cependant, la clé est de se motiver vers les MÊMES OBJECTIFS. Le PARTAGE DES OBJECTIFS est donc essentiel à la motivation.

C'EST LE POINT DE DÉPART.

un. L'APPROPRIATION DES OBJECTIFS produit de l'auto-motivation.

b. Les objectifs viennent à tous les niveaux.

c. Point essentiel : Il y a une cause pour laquelle les gens agissent – ​​leurs systèmes de valeurs.

-Cette cause est complexe

-La motivation est INSÉPARABLEMENT LIÉE AUX OBJECTIFS PERSONNELS

- La motivation dépend de l'information

3. L'église locale a probablement l'un des problèmes de motivation les plus complexes de tout type d'organisation dans le monde.

un. Bénévoles.

b. 2 principaux objectifs contradictoires :

1) Envoyez-les travailler.

2) Construisez-les et cultivez-les.

3) Accepte toute personne dans l'organisation, quels que soient ses talents, sa situation financière, etc.

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4. Qu'est-ce qui motive les gens ?

EXTRINSÈQUE

-salaire

-encadrement technique ou supérieur compétent

- qualité des relations humaines de l'encadrement

-politique d'organisation et administration

-les conditions de travail

-la sécurité d'emploi

INTRINSÈQUE

-réalisation

-reconnaissance

-responsabilité

-avancement

5. Signifie :

un. Encouragement

b. Participation

c. Reconnaissance

d. Louer

e. Coercition

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6. La motivation « fournie » ou la motivation par la culpabilité est anti-biblique.

un. 2 hypothèses :

1) La plupart d'entre nous ont la capacité de réagir de manière créative à ce que nous percevons comme un comportement anormal.

-Nous avons tendance à mal qualifier un comportement normal et prévisible de "mauvais" et à culpabiliser les gens.

2) La culpabilité est rarement une méthode créative pour motiver les gens.

– Une méthode pour réduire l'utilisation de la culpabilité dans la motivation des gens consiste à reconnaître que certains modèles de comportement individuel et institutionnel sont normaux et prévisibles, même si ces modèles ne coïncident pas avec nos « devoirs » et « devrait » ou ce que nous désirons qu'il se produise. .

b. STRUCTURATION DANS LA CULPABILITÉ

1) Demandez aux dirigeants d'initier leur propre date de résiliation.

-Pour certaines personnes, c'est très facile.

-Pour certains, ce n'est pas le cas. Ils se sentent coupables d'être en mesure de répondre aux attentes – ils trouvent donc plus facile d'abandonner complètement plutôt que de continuer à un niveau de participation inférieur.

2) Utiliser la culpabilité comme facteur de motivation pour inciter les membres à accepter un emploi dans l'église lorsque cette personne insiste sur le fait qu'elle n'a pas la compétence ou le temps pour cette responsabilité.

3) Articuler les objectifs en termes vagues sans identifier précisément qui est responsable de la réalisation de cet objectif.

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c. Approches de la motivation :

1) Rétroaction

EG=sport–évaluation de la performance

2) Date limite

-pas de phrases "à vie"

3) Satisfaction

-des expériences passées

4) Assistance

5) Théories X et ;Y

X = récompense et punition

Y=encouragement par la participation

6) LE PRINCIPE DE GRÂCE

X. FORMATION EN DIRECTION

A. Le glas de toute organisation est de défier la nécessité d'élever le niveau de compétence de son personnel.

1. Les gens apprennent à être des leaders, par conséquent, ils ont besoin de TEMPS pour se développer.

2. Malheureusement, la plupart des formations sont davantage axées sur l'acquisition de compétences que sur la capacité d'influencer les autres par le leadership.

-les deux sont nécessaires.

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B. Exemples :

-Jésus et ses disciples

-Paul plus Timothée, Silas, Tite, Barnabas

-Moïse et Josué

C. Établir un climat

1. La capacité à diriger dépend en grande partie de l'expérience antérieure des tentatives de leadership, car le leader TRANSFÈRE L'APPRENTISSAGE de ce qu'il a fait auparavant à la nouvelle tâche.

un. Le principe d'APPRÉCIATION joue un rôle important dans le processus de développement du leadership.

b. Le transfert positif de l'apprentissage facilite la performance du leadership.

-Plus une nouvelle situation de leadership ressemble aux précédentes, plus les modèles de comportement peuvent être transférés.

ex = du piano à l'orgue comme du contre trombone à l'orgue.

c. Le TRANSFERT NÉGATIF ​​de l'apprentissage est préjudiciable à la performance.

- Un transfert d'apprentissage négatif peut se produire lorsqu'une nouvelle situation est différente et que le leader conserve d'anciens schémas de comportement qui correspondent à son ancien rôle.

par exemple = un pasteur à la maison dans le pays déménage en ville.

2. Six domaines qui influencent le leadership :

un. Maison

b. Programme total de l'église

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c. Classe individuelle

-la méthodologie et l'ambiance d'enseignement sont des facteurs importants ici.

d. école chrétienne

e. Pairs

F. Programmes de formation proprement dits

D. Construire un programme.

1. Définition = La formation au leadership consiste à s'assurer que la nature et la mission de l'église sont claires, en établissant les fonctions de leadership à la lumière de la nature et de la mission de l'église, et en sélectionnant et en encourageant les personnes à les remplir.

2.Structure

un. Inventaire des leaders possibles

b. Audit de toutes les tâches

c. Stratégie

d. Cadre de surveillance

e. Un programme de surveillance

F. Cours de leadership

3. Méthodes

un. Coaching – une approche personnelle; Un par un

-Cela devrait être systématique et personnel.

b. Consultant – un spécialiste pour diriger un programme de formation.

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c. Apprentissage - les nouveaux leaders sont formés en observant et en aidant les leaders expérimentés.

d. Ateliers

e. Collèges bibliques locaux

F. Cours par correspondance

g. Cours de formation réguliers

h. Conférences ouvrières

je. Bibliothèque

J. Formation continue

4. Une personne compétente, membre du personnel ou laïc, devrait être chargée de l'administration de la direction.

5. Contenu :

un. Culture de la personnalité

b. Capacité à influencer les autres

c. Cours de prise de parole en public (cela peut grandement augmenter leur pouvoir de persuasion)

6. Stage-stage probatoire.

-implique une étude formelle de l'histoire et des objectifs.

-cela nécessite une surveillance attentive et des contacts continus avec la personne.

-Tout entretien personnel avec les personnes à haut potentiel est vital.

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7. Mesurer le développement

un. Le volume de travail effectué par le groupe dont il est le chef.

b. La qualité du travail effectué par le groupe.

c. La stabilité de l'appartenance au groupe.

d. Le nombre de plaintes ou de griefs.

e. L'opinion des membres du groupe quant à leur propre état d'esprit par rapport aux relations avec les dirigeants.

E. Je crois que notre besoin actuel est de SIMPLIFIER dans un sens de communication nos programmes de formation afin qu'une personne puisse voir clairement où elle se situe même si elle est nouvelle dans l'église.

ex = Maxwell

XI. COMPOSANTES DU CYCLE DE GESTION DU LEADERSHIP

A. ENVISAGER

1. Définir le segment de population cible

2. Besoins sensoriels

3. Concevoir des offres

                       ressentir le besoin

Cycle : Population cible de la vision

                       concevoir une offre

B. COMMUNIQUER UNE VISION

Le casting de vision doit être significatif pour les 3 groupes suivants :

1. Sponsors (temps, énergie, argent)

2. Agents (convertir ce qui est offert ((#1)) à la population cible)

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3. Population cible

C. ÉTABLIR UN CONSENSUS (processus)

1. Piloter avant d'adopter

2. Nommer avant d'élire

3. Exemple d'opinion avant le vote

(la majorité viendra plus tard)

D. AUTONOMISER–POSER

C'est la question du positionnement - ils doivent comprendre qu'ils ont besoin d'aide de votre part. Ils doivent reconnaître que vous êtes une source d'aide.

1. Autorisation de donner des conseils

Les gens attendront que vous demandiez, en particulier ceux qui sont formés professionnellement même s'ils ont la volonté d'opérer.

2. Autorisation de recevoir des conseils de leur part.

Faites-leur confiance pour vous guider dans les domaines où ils sont les plus informés.

3. Évitez l'épuisement dû à l'absence de don

N'honorez pas un individu dans le seul but de l'affirmer en tant que personne. Parfois, nous plaçons les gens dans la mauvaise position.

E. AGENTS DE COORDINATION

1. Entraîneur

N'entre pas dans le jeu, parfois mannequins, mais l'entraîneur construit la passion.